Високопродуктивні люди часто відкладають делегування завдань до найвідповідальнішого моменту. Четвертий квартал часто виявляє завдання, які засновник компанії так і не делегував, і те, скільки годин це коштувало протягом року. Стратегічна підтримка, а не додаткові години, допомагає засновникам досягти своїх цілей.
Зі зростанням підприємництва багато засновників компаній можуть знайти себе в ролі візіонера бізнесу, бухгалтера, менеджера з продажу та виконавчого асистента одночасно. З настанням четвертого кварталу багато хто може відчувати себе перевантаженим і перевантаженим завданнями, намагаючись наблизитися до досягнення річних цілей. Однак ця проблема не почалася в жовтні; вона почалася в січні, коли засновник вирішив взяти на себе ще одне завдання, потім ще одне, і ще одне.
Щоб дослідити, чому цей шаблон є таким поширеним і які зміни він приносить, я поговорив з Філіпом Песеком, засновником європейської агенції виконавчих асистентів DonnaPro, який вивчав невдалі спроби делегування зсередини. Його досвід пропонує інший погляд на те, що засновники можуть зробити, щоб звільнити свій час та увагу.
Психологія опору делегуванню
Високопродуктивні люди мають спільний когнітивний патерн. Вони виняткові у вирішенні проблем, створенні рішень та досягненні результатів. Однак багато хто може боротися з тим, щоб дозволити комусь іншому взяти на себе завдання, які вони могли б виконати самі. Один зі способів пояснити це – через самодостатність. У минулому досвіді їм могло бути підтверджено, що якщо щось потрібно зробити, то це мають зробити вони самі. Однак ця раніше адаптивна риса може бути не такою корисною, коли вони займаються підприємництвом і намагаються масштабувати свій бізнес.
Наприклад, дослідження показують, що постійне перемикання між різними вимогами вимагає розумових зусиль, особливо коли робота потребує різного типу зосередженості та прийняття рішень. З часом це може збільшити стрес, знизити продуктивність і ускладнити зростання компанії для засновників.
Делегування завдань може звучати легко на теорії; однак на практиці це може бути складно. Для деяких високопродуктивних людей делегування може бути складним, тому що виконання роботи самостійно стало частиною їхньої діяльності. Для деяких високопродуктивних людей відпускання – це не просто передача завдання комусь іншому. Це може відчуватися як відмова від частини того, що зробило їх успішними спочатку.
Чому четвертий квартал виявляє те, що ви відмовилися делегувати
Четвертий квартал має спосіб виявляти рішення, прийняті протягом року. Коли ресурси доступні, робота, що залишається на плечах засновника, може свідчити про відсутність довіри або, можливо, потребу в контролі. У деяких випадках проблема не в тому, що підтримка недоступна. Засновник, який має доступну підтримку, але відмовляється відпускати роботу, яку міг би виконати хтось інший, може виявити себе перевантаженим, коли четвертий квартал стає напруженим.
Дослідження делегування свідчать, що менеджери часто зважують переваги передачі роботи проти сприйнятої втрати контролю, яка з цим пов’язана. Наприклад, дослідження 2024 року, проведене серед 215 менеджерів, показало, що вони менш схильні делегувати, коли робота співробітників була складнішою для моніторингу. Дослідники припускають, що це може бути пов’язано з тим, що делегування може супроводжуватися більшим відчуттям втрати контролю. Для засновників це може ускладнити відпускання.
Вартість очікування делегування
Очікування делегування – це не просто рішення, що призводить до стресу; воно може впливати на засновників і фінансово. Наприклад, завдання, яке займає 30 хвилин, може не здаватися значним; однак, існує альтернативна вартість, коли засновник продовжує витрачати свій час на роботу, яку міг би виконати хтось інший. Цей час можна було б витратити на клієнтів, продажі, розвиток бізнесу або іншу роботу, що вимагає участі засновника.
Філіп знає це з досвіду. Він найняв свого першого асистента у 19 років і протягом наступних восьми років вивчав, що працювало, що ні, і де він робив помилки. «Я не вірю в раптові прориви», — сказав мені Філіп. «Будь-хто, хто приписує свій успіх одному моменту, зазвичай спрощує історію, щось продає або обманює себе. Для нас успіх прийшов від того, що ми робили багато речей добре, послідовно, протягом тривалого періоду часу». До настання четвертого кварталу засновник може усвідомити, скільки часу він присвятив роботі, яку міг би передати.
Дії
Якщо ви бачите в цьому перешкоду і хочете делегувати більше відповідальності, кілька запитань допоможуть вам вирішити, з чого почати.
- Аудит свого календаря: визначте завдання, які присутні з першого кварталу. Запитайте себе: «Які переваги отримає компанія, якщо я передам деякі з цих завдань комусь іншому?» Проведіть аналіз витрат і вигод, щоб визначити, де ваш час витрачається найкращим чином.
- Розділіть «це можу зробити тільки я» від «я робив це сам за звичкою»: розрив між цими двома категоріями зазвичай ширший, ніж очікують засновники. Якщо ви хочете масштабуватися, засновники повинні визнати, що вони можуть бути найбільшим вузьким місцем у своєму бізнесі. Визначте, де ви стримуєте свій бізнес.
- Вбудуйте делегування у свій план на перший квартал, а не в реакцію на стрес четвертого кварталу: зробіть це системним рішенням, а не індивідуальним. Якщо це вбудовано у ваші цінності, бізнес-цілі та культуру, то делегування стає частиною функціонування бізнесу.
Learn more at : www.psychologytoday.com