У компаніях, де спостерігається “К-подібна” динаміка, розбіжності між тим, що думають лідери, та тим, що відчувають люди, поглиблюються під час змін. Цей розрив, відомий як “дельту реальності”, призводить до того, що керівники впевнені у прогресі, тоді як співробітники відчувають зростання роздратування, тривоги чи виснаження.
Чому одні лідери бачать прогрес, а інші – біль
Термін “К-подібна” економіка описує ситуацію, коли одні групи населення покращують своє становище, тоді як інші – погіршують. Схожа розбіжність може виникати і всередині організацій, особливо під час змін.
Дослідження організаційної тиші та загрози пояснюють, чому це відбувається. Коли співробітники вважають, що висловлювати свою думку ризиковано або марно, їхні занепокоєння, скоріш за все, залишаться прихованими (Morrison & Milliken, 2000). Під загрозою люди та організації можуть звужувати свою увагу та повертатися до звичних дій (Staw, Sandelands, & Dutton, 1981). З часом лідери та співробітники можуть почати по-різному переживати одні й ті ж зміни: керівники стають все більш впевненими у досягненні прогресу, тоді як співробітники відчувають наростаюче роздратування, тривогу чи виснаження.
Цю розбіжність можна уявити як літеру “К”. Перед початком змін вертикальна основа символізує приблизно спільне розуміння того, як виконується робота. У момент запуску – введення нової системи, оголошення реструктуризації або впровадження інструменту ШІ – лінія розходиться на дві гілки. Одна відображає те, що вірять лідери, інша – те, що відчувають люди, переживаючи зміни.
Простір між верхньою та нижньою гілками – це те, що я називаю “дельтою реальності”: розрив між тим, що, на думку лідерів, відбувається, і тим, як люди переживають зміни під час виконання роботи (Yip, 2025b). У “К-подібній” організації ця дельта розширюється, оскільки дві гілки віддаляються одна від одної.
Розуміння організаційного болю
Нижня гілка – це місце, де накопичується організаційний біль. Я визначаю організаційний біль як роздратування, тертя та виснаження, які відчувають люди, коли пріоритети, системи чи взаємини заважають якісно виконувати роботу.
Біль може бути емоційним або структурним. Емоційний біль включає тривогу щодо майбутнього, страх втратити компетенцію або статус, або відчуття, що тебе ігнорують. Структурний біль – це те, що система робить з людьми: суперечливі пріоритети, інструменти, що не відповідають робочому процесу, нечіткі ролі та повідомлення, які створюють більше шуму, ніж ясності.
Якщо біль реальний, чому лідери його не помічають? Однією з причин є те, що організації, як правило, краще звітують про верхню гілку, ніж про нижню. Панелі показників фіксують рівень впровадження, терміни та результати. Вони рідко фіксують вагання, втому від обхідних шляхів, тиху тривогу або те, що люди говорять після зустрічі. З часом те, що легше виміряти, може почати здаватися цілою реальністю.
Інші фактори:
- Тиша фільтрує погані новини. Morrison та Milliken (2000) описали, як розвивається організаційна тиша, коли люди роблять висновок, що висловлюватися марно чи ризиковано. Проблеми тоді досягають лідерів пом’якшеними, із запізненням або зовсім не досягають.
- Компетентність приховує біль. Tucker та Edmondson (2003) вивчали медсестер лікарень, які постійно стикалися з операційними збоями. Медсестри часто вирішували негайну проблему і продовжували роботу. Їхня компетентність у той момент захищала пацієнтів, але обхідні шляхи також робили зламані системи менш помітними.
Як ШІ може розширити дельту реальності
ШІ може розширити дельту реальності, коли інтерпретація починає замінювати розмову. Лідери можуть все більше використовувати ШІ для виведення думок та почуттів людей, не розмовляючи з ними безпосередньо.
Нещодавні дослідження вказують на ризик підлабузництва. Cheng та колеги (2026) виявили, що відповіді ШІ частіше підтверджували дії користувачів, ніж відповіді людей; взаємодія з підлабузним ШІ також підвищувала впевненість користувачів у власній правоті, зменшуючи бажання вирішувати міжособистісні конфлікти.
В крайньому випадку Hudon та Stip (2025) описують, як тривала взаємодія з ШІ може посилювати дезадаптивні або незвичайні переконання у вразливих користувачів. Докази не свідчать про те, що звичайне використання ШІ спричиняє маячні ідеї, але механізм має значення: ШІ може забезпечувати менше коригувального тертя, ніж розмови з людьми, які бачать речі по-іншому.
Для лідерів повсякденний ризик простіший: те, у що вірять лідери, може стати більш відшліфованим, не ставши більш обґрунтованим. ШІ не повинен замінювати розмови, які тримають лідерів близько до реальності; він повинен допомагати лідерам знати, які розмови потрібно вести.
Чому “К” має значення
Біль – це інформація. Коли лідери можуть його побачити, біль може вказувати на те, що потребує зміни. Однак, коли біль переживається переважно як загроза, люди та організації можуть звужувати свою увагу, централізувати контроль та повертатися до звичних дій. Staw, Sandelands та Dutton (1981) описали цю модель як “жорсткість під впливом загрози”.
According to the portal: www.psychologytoday.com