Втрата довіри між бізнес-партнерами часто починається з приватної розмови.
Ви перестаєте говорити своєму співзасновнику, коли щось вас турбує. Натомість ви просто ведете рахунок: раунд фінансування, який не закрився, зустріч, де вас перебили перед усією командою. І ви вже вирішили, чому вони це роблять.
Саме так зазвичай помирає довіра між співзасновниками: одна людина формує справу, а інша ніколи про неї не чує, поки не стане надто пізно.
Коли довіра між співзасновниками руйнується, причиною зазвичай є не сам конфлікт. Це значення, яке ми йому надаємо.
Коли є повна довіра та повага, розбіжності можуть здаватися продуктивними — навіть творчими. Кожна людина виходить із розмови, дізнавшись щось нове. Але коли конфлікт здається загрозливим або дестабілізуючим, він руйнує довіру.
Звідки береться значення
Ми — машини для створення сенсів. Коли наш співзасновник каже або робить щось образливе, перше, що ми намагаємося зробити, — це зрозуміти, чому він це зробив. Ви будуєте своє пояснення на основі трьох ключових речей: вашого розуміння людей загалом, вашої внутрішньої моделі вашого співзасновника, а також багатьох припущень та висновків, щоб заповнити прогалини в даних, яких ви ще не знаєте.
Оскільки цей напівсвідомий процес відбувається швидко, він схильний до помилок та упереджень. Ваш образ партнера складається з того, що він вам показав — як він виступає, як працює, його репутація — але це змішується з вашою власною історією. Це створює композит того, ким він вам показав себе, і очікувань, які ви засвоїли від інших під час дорослішання, наприклад, чи надійні люди, чи фундаментально ненадійні. Цей композит є більш фіксованим і жорстким, ніж реальна людина перед вами. Вони постійно змінюються й розвиваються. Ваша внутрішня модель зазвичай не встигає за цим.
Коли історії переплітаються
Як тільки історія вкорінюється, вона припиняє бути відкритою до змін. У вас і вашого співзасновника, ймовірно, є такі історії одне про одного, і проблема в тому, що вони переплітаються. Захист кожної людини стає доказом для іншої.
Дозвольте навести приклад. Аїша, генеральний директор, вважає свого технічного директора Тома недостатньо ефективним. Вона критикує його роботу та роботу інженерної команди, і Том емоційно відсторонюється. Він починає менше говорити на нарадах. Він трохи віддаляється. Тепер її історія підтверджується: Том не зацікавлений і його потрібно замінити. Історія Тома полягає в тому, що Аїша хоче вигнати його з компанії, і це відчувається правдивіше, ніж будь-коли раніше, хоча насправді Аїша хоче лише більшої залученості та продуктивності.
Дослідниці Кетлін Кеннеді та Емілі Пронін (2008) називають це спіраллю конфлікту сприйняття упереджень. Коли ви бачите, що хтось, хто не згоден з вами, є упередженим, ви стаєте більш конфронтаційними, і чим більш конфронтаційними ви стаєте, тим більш упередженими ви виглядаєте для них.
Між співзасновниками, в той момент, коли ви вирішуєте, що їхні мотиви погані, ви починаєте боротися сильніше. Ви стаєте більш агресивними та звинувачувальними, а потім ви стаєте поганим актором у їхній історії. Іноді обидві сторони відсторонюються, і рішення зупиняються. Як тільки ви потрапляєте в таку безвихідь, кожна взаємодія здається зіпсованою з самого початку.
Співавторство ціліснішої історії
Мета команди співзасновників — спільно створити ціліснішу, більш всеосяжну історію, ніж кожен з них може написати окремо. Наративні терапевти Майкл Вайт і Девід Епстон (1990) описали “тонкі” та “товсті” описи.
- Тонкий опис зводить людину до проблеми: Вона ніколи не слухає. Він егоїст.
- Товстий опис включає історію, контекст та те, що важливо для кожної людини.
Між співзасновниками багато роботи полягає в тому, щоб разом “потовщувати” історію. Якщо Ден вважає Майю надмірно обережною, а Майя вважає Дена імпульсивним, історію, яку вони могли б побудувати разом, полягає в тому, що вони мають різні рівні толерантності до ризику, які ніколи не були чітко сформульовані. Як тільки вони це зроблять, вони зможуть вирішити, коли покладатися на обережність Майї, коли на швидкість Дена, а коли використовувати гібридний підхід.
На практиці я навчаю співзасновників розбивати історію чотирма кроками. Скажімо, мій співзасновник Марк перебив мене тричі на загальних зборах.
- Я констатую спостереження — спільну, видиму реальність, з якою Марк погодиться: Він перебив мене тричі. Не те, що він не дбає про мою думку, бо це моє судження і моя історія.
- Я називаю вплив за допомогою “Я-повідомлення”: “Коли ви перебили мене ці три рази, я відчув розчарування, тому що для мене важливо, щоб ми представляли єдиний фронт. Чи були б ви готові синхронізуватися більше перед наступною зустріччю?” Якщо ви слухаєте, спочатку визнайте вплив. Свій намір ви можете пояснити пізніше.
- Якщо історія займає занадто багато місця в моїй голові, я ділюся нею як історією: “Марку, історія, яку я собі розповідаю, полягає в тому, що ти дуже дбаєш про те, що думають інші, і не завжди цінуєш мій внесок.” Це зазвичай розкриває розрив між моєю історією та його внутрішньою реальністю.
- Ми оновлюємо розповідь. Можливо, Марк відчував тривогу через брак контексту у команди, тому він втрутився, і ми обоє хочемо узгодити дії перед наступними загальними зборами, оскільки нам обом важливо представляти єдиний фронт.
Дізнатися більше на: www.psychologytoday.com