Криза лідерства виникає, коли своєчасне повідомлення про проблеми перетворюється на тривалу боротьбу через мовчання співробітників.
Фраза “погані новини поширюються швидко” часто не стосується керівника. До того часу, як проблема досягає особи, відповідальної за її вирішення, вона могла наростати тижнями. Співробітники знають про неї, партнер може бути роздратований, а термін виконання — наближається. В результаті, керівник опиняється перед надзвичайною ситуацією, про яку мав би знати набагато раніше.
В одному з інтерв’ю для дослідження, керівник неприбуткової організації розповів, що її команда значно відставала у наборі сімей для програми. Проблеми тривали близько трьох місяців. Важливий зовнішній партнер вже ставив під сумнів низькі результати на зустрічі, про що керівник дізналася постфактум.
Як тільки керівник отримала інформацію, вона разом з командою швидко запровадила заходи для покращення набору. Однак, найбільше її засмутило не невиконання цільових показників, а те, що про проблему дізналися занадто пізно, щоб ефективно допомогти.
“Чи було це відчуття, що вони не хотіли турбувати мене такими деталями?” — поставила вона собі запитання. Це слушне запитання. Але, можливо, є й інше, менш комфортне запитання, яке вона, та й усі ми, хто керує, повинні собі поставити:
“Що я зробив або не зробив такого, що змушує людей вагатися, повідомляти мені погані новини?”
Чому погані новини “застрягають”
Керівники часто люблять говорити: “Мій кабінет завжди відкритий”. І це справді так. Але відкриті двері не гарантують, що співробітник прийде з інформацією, яку керівник не хоче чути, і знає, що станеться потім.
Дослідження Емі Едмондсон з психологічної безпеки допомагає це пояснити. Психологічна безпека — це спільне переконання, що люди можуть йти на міжособистісні ризики, включаючи визнання помилок та висловлення занепокоєнь, без страху бути приниженими чи покараними (Edmondson, 1999).
Звісно, співробітники не завжди мовчать через страх. Дехто вважає, що може впоратися з проблемою самостійно. Дехто не впевнений, наскільки вона серйозна. Інші не хочуть додавати роботи керівнику, який і так перевантажений. Але іноді вони засвоюють, що керівник реагує таким чином, що погані новини перетворюються на ще гірші.
Особисто я стикався з подібним. У мене був начальник, який застосовував підхід “випаленої землі”. Йому повідомляли погані новини, він вибухав, а потім залишав нас “гасити пожежі” та відновлювати роботу. Це було не ідеально.
Навіть бути чудовим керівником може мати менше значення, ніж здається. Детер і Берріс дослідили понад 3000 співробітників і виявили, що відкритість керівництва більш послідовно пов’язана з готовністю висловлюватися, ніж трансформаційне лідерство. Психологічна безпека пояснювала цей зв’язок (Detert & Burris, 2007). Це свідчить про те, що надихати людей не обов’язково означає, що вони почуваються безпечно, повідомляючи вам про проблеми.
Ціна того, що ви дізнаєтеся останнім
Справжня проблема для керівника полягає в тому, що мовчання породжує розчарування. Чим довше новини приховуються, тим більшою може стати проблема, і тим більше розчарування відчуває керівник, коли вона нарешті стає відомою. А якщо це розчарування спрямовується на того, хто повідомив новини? Що ж, він засвоїв урок: наступного разу, можливо, варто почекати ще довше. Більше розчарування. Більше мовчання. Ви зрозуміли.
На початкових етапах може бути час для коригування плану, надання допомоги або зв’язку з партнером до того, як буде втрачено довіру. Через місяць та сама проблема може вимагати термінових рішень, шкодити стосункам та означати довгі вечори, присвячені її вирішенню. У керівника залишається менше вибору, і ті варіанти, що залишилися, зазвичай дорожче коштують з точки зору міжособистісних стосунків, фінансів і часто особистого благополуччя.
Огляд стресів на робочому місці та їхнього впливу на здоров’я, проведений Ганстером і Розеном, описує, як повторювані стресові фактори на роботі можуть впливати на самопочуття через сукупне навантаження від стресу (Ganster & Rosen, 2013). Один затриманий звіт не обов’язково зашкодить здоров’ю людини. Але постійний потік запобіжних криз додає навантаження на роботу, яка й так несе чимало викликів.
За матеріалами: www.psychologytoday.com